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employees developement system (EDS)Ein Projekt im Rahmen des Diplomkurses für Einkaufsmanager am Wirtschaftsförderungsinstitut Linz, 2002
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Durchführungsphase: Relevante
Themen der Durchführungsphase von Projekten sind unter anderem: ·
Projektcontrolling ·
Kommunikation im Projekt ·
Projektstatusberichte ·
Projektdokumentation ·
Implementierung der
Projektergebnisse In
der Durchführungsphase wird die Projektplanung möglichst sach-, kosten- und
termingerecht umgesetzt. (siehe hierzu Magisches Dreieck der Projektziele) Durch die gedankliche Vorwegnahme des Projektverlaufs in der Planungsphase ist es sehr wahrscheinlich, dass der Projektverlauf in der Durchführungsphase mit der anfänglichen Projektplanung nicht 1:1 übereinstimmt. Je nach Neuartigkeit, Komplexität oder verwertbaren Erfahrungen, welche im Laufe des Projekts gemacht werden, treten diverse Abweichungen auf, die sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf den Projektverlauf haben können. Abweichungen können sich
ergeben, weil · zu Beginn einzelne Aufgaben, Meilensteine oder bestimmte Einflussfaktoren vergessen wurden · Schätzungen zu ungenau gemacht wurden · unvorhergesehene externe Einflüsse und Störungen auftraten · Annahmen, welche der Projektplanung zu Grunde liegen, nicht eingetroffen sind · Arbeitspakete nicht sachgerecht bearbeitet wurden oder · Änderungen der Zieldefinition notwendig wurden. Wichtig: In der Durchführungsphase ist es primär die Aufgabe des Projektleiters, den Projektverlauf so zu steuern (Projektcontrolling), dass die geplanten Projektziele bestmöglichst erreicht werden. Hierzu ist ein ständiger und konsequenter Soll-Ist-Vergleich notwendig. Projektcontrolling Die
Aufgabe des Projektcontrollings liegt im Wesentlichen darin, · eventuelle Abweichungen zwischen Projektplanung und Projektverlauf frühzeitig vorherzusehen (agieren statt reagieren, Erkennen möglicher Trends im Projekt) bzw. · bereits eingetretene Abweichungen zu erkennen und rechtzeitig geeignete Gegenmaßnahmen und -strategien einzuleiten. Je detaillierter das Projekt in der Planungsphase durchdacht und definiert wurde, desto einfacher gestaltet sich das Projektcontrolling für den Projektleiter. Er kann den Projektstatus regelmäßig mit den anfangs festgelegten Sach-, Kosten- und Terminzielen vergleichen und bei eventuellen Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Stand geeignete Gegenmaßnahmen treffen. In manchen Projekten können die Abweichungen so groß werden, dass der Projektauftrag adaptiert bzw. überdacht werden muss. Mögliche Folgen können sein, dass · das Projektbudget erhöht, · das geplante Projektziel adaptiert, · der Projektendtermin verschoben, · die Personalressourcen erhöht oder · das gesamte Projekt abgebrochen werden muss. Vor allem der Abbruch eines Projekts erfordert sehr viel Mut und Durchsetzungsfähigkeit der handelnden Personen. Es muss rechtzeitig erkannt werden, wenn Projekte so "aus dem Ruder laufen", dass das geplante Projektziel (Zeit, Qualität, Kosten) nicht mehr zu erreichen ist. Es ist nur natürlich, dass risikobehaftete, komplexe und innovative Aufgaben, welche in Form von Projekten gelöst werden sollen, ein Risiko des Scheiterns in sich bergen. Deshalb ist es keine "Schnade", wenn Projekte gestoppt werden, sondern viel mehr ein Zeichen einer intakten Projektkultur! Natürlich sollten vor allem der Projektleiter/-manager dafür Sorge tragen, dass es nicht zum Scheitern des Projekts kommt. Er sollte ständig über den aktuellen Stand des Projekts informiert sein, damit eventuelle Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können. In diesem Zusammenhang spielt die Kommunikation im Projekt eine wesentliche Rolle. Kommunikation im Projekt Wichtig: Um effizientes
Projektcontrolling zu ermöglichen, empfiehlt es sich, dass die
Projektmitarbeiter den Projektleiter/-manager regelmäßig schriftlich bzw. mündlich
über den Arbeitsfortschritt informieren (laufende Projektkommunikation). Hierzu kann gegebenenfalls ein kleines Formular für den teaminternen
Kommunikationsfluss entworfen werden. Der ständige Informationsfluss zwischen Projektteam und Projektleiter ist zwingend notwendig, um bei eventuell auftretenden Planabweichungen oder Problemen schnell geeignete Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Nach Möglichkeit sollten hierzu regelmäßige Teamsitzungen abgehalten werden, um die Projektkommunikation zu intensivieren. Sollte dies nicht möglich sein (räumliche Trennung, terminliche Gründe etc.), so sollte zumindest eine elektronische Plattform (e-Mail, Newsgroup etc.) gestaltet werden, um ein Mindestmaß an Kommunikation zu ermöglichen. Meilensteinmeetings (mit
Auftraggeber oder Lenkungsausschuss) stellen einen besonders geeigneten
Zeitpunkt für das Projektcontrolling dar. Anhand von zuvor definierten
Meilensteinen kann verhältnismäßig
einfach festgestellt werden, ob sich das Projekt auf dem richtigen Weg befindet
oder ob Schwierigkeiten aufgetreten sind. Wird der Projektverlauf den neuen
Gegebenheiten konsequent angepasst und korrigiert, so sind dramatische
Abweichungen zwischen "Soll und Ist" am Projektende kaum noch möglich. Neben
den Meilensteinmeetings müssen natürlich auch regelmäßige
Teammeetings abgehalten werden (siehe
oben: Projektkommunikation). Wichtig: Solche Sitzungen dienen primär · dem Feststellen des aktuellen Projektstatus (Zwischenergebnisse, Schwierigkeiten, Verzögerungen etc. in Bezug auf Qualität, Kosten und Zeit), · dem Austausch von gewonnenen Erfahrungen und Informationen, · dem gemeinsamen Erarbeiten von interdisziplinären, kreativen Lösungen, die nicht oder nur schwer in Einzelarbeit gelöst werden können, · dem Abstimmen und Festlegen des weiteren Vorgehens und · dem Überarbeiten der Projektplanung (bei wesentlichen Veränderungen der Rahmenbedingungen). Grundsätzlich gilt: In Teammeetings sollten nur jene Arbeitspakete und Probleme bearbeitet werden, die in Einzelarbeit nicht oder nur schwer lösbar sind. Projektstatusbericht Um den Auftraggeber bzw. Lenkungsausschuss über den aktuellen Stand eines Projekts zu informieren, ist es in der Durchführungsphase notwendig, regelmäßige Projektstatusberichte zu erstellen. Der Zyklus dieser Information (wöchentlich, 14-tägig etc.) muss mit Auftraggeber bzw. Lenkungsausschuss vereinbart werden. Solche Statusberichte enthalten die wesentlichen Ereignisse und Zwischenergebnisse eines Projekts (wie z.B. veränderte Rahmenbedingungen, Schwierigkeiten, Kostenüberschreitungen, Terminprobleme etc.) sowie den Grad der Fertigstellung einzelner Arbeitspakete. Eventuelle Abweichungen sind von Auftraggeber bzw. Lenkungsausschuss zu genehmigen. Projektdokumentation In der Durchführungsphase sollten alle Arbeitsschritte möglichst lückenlos dokumentiert sowie kommentiert werden. Der Projektleiter hat dafür zu sorgen, dass diese Projektdokumentation ständig aktualisiert und ergänzt wird. Er kann gegebenenfalls ein Mitglied des Projektteams mit der Erstellung der Projektdokumentation beauftragen. Eine Projektdokumentation kann folgende Punkte enthalten: · allgemeine Beschreibung des Projekts (Ausgangssituation, Ziele, Nutzen, Ressourcen, Kosten...) · Projektplanung (Sach-, Kosten- und Terminziele, PSP etc.) · Schwierigkeiten etc. während der Durchführungsphase, Maßnahmen im Rahmen des Projektcontrollings · Gewonnene Erfahrungen (lessons learned !!!) --> gewinnt im Hinblick auf unternehmensinternes Wissensmanagement an Bedeutung. Die Projektdokumentation dient als Grundlage für den Schlussbericht (siehe Abschlussphase), der am Ende des Projekts dem Auftraggeber bzw. Lenkungsausschuss vorgelegt werden sollte. Implementierung der Projektergebnisse In vielen Organisationen gibt es immer wieder Projekte, bei denen weniger die Projektplanung und die Erarbeitung von Lösungen die Schwierigkeit darstellt, sondern viel mehr die Implementierung der Ergebnisse. Wichtig: Bei Projekten, deren Ergebnisse viele Mitarbeiter direkt oder indirekt betreffen (z.B. Organisationsentwicklungsprojekte), ist es entscheidend, die betroffenen Personen - wenn möglich - von Anfang an in den Entscheidungsfindungsprozess mit einzubinden oder zumindest regelmäßig über den Projektverlauf zu informieren. Die Praxis hat gezeigt, dass es teilweise ungemein schwierig ist, Lösungen und Ergebnisse eines Projekts in der Linie effizient zu implementieren, wenn im Vorfeld über die Köpfe der betroffenen Mitarbeiter hinweg geplant und entschieden wurde. Besonders hilfreich kann es deshalb sein, wenn sich der Projektleiter Promotoren (Sozial-, Fach- und Machtpromotoren) in den verschiedenen Interessensgruppen der Linie sucht. Solche Promotoren bilden das Bindungsglied zwischen Projektteam und Linie und bereiten so die betroffenen Mitarbeiter durch konsequente Information und Kommunikation auf den bevorstehenden Veränderungsprozess vor.
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