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employees developement system (EDS)Ein Projekt im Rahmen des Diplomkurses für Einkaufsmanager am Wirtschaftsförderungsinstitut Linz, 2002
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Planungsphase:
Die
Planungsphase und somit das eigentliche Projekt beginnt mit der positiven
Projektentscheidung. Planen bedeutet
grundsätzlich das systematische Durchleuchten und Durchdringen einer Aufgabe.
Die gewissenhafte und detaillierte Projektplanung ist für die erfolgreiche
Zielerreichung eines Projekts von entscheidender
Bedeutung. In dieser frühen Phase des Projekts entstehen noch verhältnismäßig geringe Kosten, die Entscheidungsfreiheit ist hingegen noch relativ groß. Die Entscheidungen und Maßnahmen, welche in der Planungsphase getroffen werden, beeinflussen die späteren Projektkosten wesentlich. Schritte der Planungsphase: ·
Kick-off Meeting ·
Projektauftrag ·
Projektplanung ·
Situationsanalyse ·
Projektzielsetzung ·
Projektabgrenzung und
Kontextanalyse ·
Projektstrukturplan ·
Meilenstein- und Terminplanung
·
Kostenplanung ·
Ressourcenplanung ·
Risikoanalyse 1. Kick-off Meeting Beim eröffnenden Kick-off Meeting sollten möglichst alle Teammitglieder anwesend sein. Diese Einführungsveranstaltung hat primär den Zweck, das Projektteam zu informieren, Sachverhalte und Fragen abzuklären, "Committment" für das Projekt zu schaffen, etc. Tagesordnungspunkte für dieses Meeting können beispielsweise sein: · Erläuterung und Diskussion der Ausgangssituation (möglichst unter Anwendung von Visualisierungstechniken (Flip-Chart, Pinwand etc.); · Diskussion des Projektinhalts und -ziels; · gemeinsame Formulierung des Projektauftrags; · Festlegung der Teamregeln, Rahmenbedingungen ("Teamvertrag"); · etc.
Wichtig: Vermeiden Sie es als
Projektleiter auf jeden Fall, bei der ersten Projektsitzung zu dominant zu
wirken. Wenn beim Projektteam der Eindruck entsteht, dass Sie als Projektleiter
die gesamte Projektplanung und -koordination im Alleingang durchführen möchten
und zum Ende des Projekts auch die Früchte des Erfolges alleine ernten wollen,
so werden die Mitarbeiter des Projekts lediglich das Nötigste für das Projekt
erledigen und Sie im Zweifelsfall im vielzitierten "Regen stehen
lassen". Versuchen Sie deshalb, echtes "Commitment" für das
Projekt zu erzeugen, indem Sie auf Vorschläge, Hinweise und Ängste des Teams
offen eingehen und allenfalls auch Änderungen in der Projektplanung (Ziele,
Termine, Kosten etc.) zulassen. Eine überaus bewährte und sinnvolle Vorgangsweise für das Kick-Off-Meeting ist es, einen internen "Teamvertrag" zu formulieren. In diesem Vertrag sollte festgehalten werden, auf welche Form der Arbeitsweise sich das Projektteam einigt (in Bezug auf Kommunikation, Hierarchie, Nichteinhaltung von Terminen, Qualität, Diskussionskultur, Rollenverhalten, etc. etc.). 2. Projektauftrag Der Projektauftrag wird vom gesamten Projektteam (inkl. Projektleiter) formuliert und vom Projektleiter unterzeichnet. Der unterzeichnete Projektauftrag wird dem Auftraggeber zur Gegenzeichnung vorgelegt. Wichtig: Nehmen Sie sich für die Formulierung des Projektauftrags und vor allem für die detaillierte Beschreibung des Projektziels genügend Zeit. Bei oberflächlicher Formulierung des Auftrags sind Konflikte und Missverständnisse mit dem Auftraggeber oder dem Projektteam vorprogrammiert. 3. Projektplanung Nach Genehmigung des Projektauftrags durch den Auftraggeber bzw. den Lenkungsausschuss kann das Projekt im Detail geplant werden. Die Projektplanung baut inhaltlich auf der Grobplanung sowie dem Projektauftrag auf. Nachfolgend werden einige einfache und bewährte Planungsinstrumente erläutert, welche in der Regel für verschiedenste Projekte angewandt werden können. Sie sollten aber auch hier wiederum beachten, dass diese Instrumente bei Bedarf beliebig erweitert und adaptiert werden können.
Tipp: In der Planungsphase sollten so oft wie möglich grafische Hilfsmittel angewendet werden. Es ist meist sehr hilfreich, komplexe Zusammenhänge und Problemstellungen am Flip-Chart, an der Pinwand oder am Overhead-Projektor grafisch darzustellen oder zu skizzieren. a.
Situationsanalyse Zu Beginn der Projektplanung muss die Ausgangssituation so weit wie möglich analysiert und diskutiert werden. Dadurch kann sichergestellt werden, dass alle Teammitglieder den selben Informationsstand besitzen. Die Situationsanalyse bildet die Grundlage des gesamten Projekts und sollte daher gewissenhaft durchgeführt werden. Mögliche Vorgangsweise einer Situationsanalyse: · Analysieren Sie die Ausgangssituation zunächst vom Groben ins Detail (top down). Diskutieren Sie die großen Problemfelder und die daraus resultierenden Probleme. Gehen Sie anschließend immer mehr ins Detail bis Sie dem Problem quasi auf den Grund kommen und mögliche Ursachen für verschiedenste Probleme lokalisieren. (--> deduktives Vorgehen) · Zur Kontrolle der Vollständigkeit dieser Analyse ist es im Anschluss sinnvoll, anhand einiger praktischer Problemsituationen zu überprüfen, ob diese in der Analyse der Ausgangssituation Berücksichtigung gefunden haben (bottom up). (--> induktives Vorgehen) b.
Projektzielsetzung Wichtig: Die Projektziele
sollten erst bei völliger Klarheit über die Ausgangslage (-->Situationsanalyse)
entwickelt und festgelegt werden! Ein
entscheidender Unterschied zwischen Projekt- und Routinearbeit (Linienarbeit)
besteht im Detaillierungsgrad und Umfang der Zielformulierung. Während für die
Linienarbeit Ziele oft nicht explizit benannt werden können bzw. müssen,
erfolgt dies bei der Projektarbeit möglichst detailliert. Die in der
Grobplanung (-->Vorprojektphase) und im Projektauftrag definierten
Projektziele werden in der Planungsphase weiter detailliert (Unter- und
Teilziele) und so weit wie möglich quantifiziert. Wichtig: Eine unzureichende oder schlampige Zieldefinition stellt erfahrungsgemäß einen der wesentlichsten Gründe dar, wieso Projekte scheitern oder nicht den gewünschten Erfolg bringen. Der Zieldefinition kommt deshalb in jedem Projekt besondere Bedeutung zu! Das magische Dreieck der
Projektziele: Die 3 Zielbereiche Sachziel, Kostenziel und Terminziel, welche in jedem Projekt definiert werden müssen, stehen in direktem Zusammenhang zueinander.
Wichtig: Verändert man einen dieser Zielbereiche, so hat das in der Regel direkte Auswirkungen auf die anderen Zielbereiche! Es ist beispielsweise unmöglich, das Sachziel des Projekts entscheidend zu verbessern, ohne entweder den Projektendtermin zu verschieben oder die Kosten zu erhöhen (z.B. durch zusätzliche Ressourcen). Dies sollten Sie berücksichtigen, wenn Ihr Auftraggeber mit den festgelegten Zielen nicht zufrieden ist. Wünscht der Auftraggeber beispielsweise eine Reduktion der Kosten, so kann dies - bei seriöser Zielplanung - nur durch eine Veränderung der anderen Zielbereiche geschehen (Verminderung der Qualität [Sachziel] oder Verlängerung der Projektdauer [Terminziel]). Prüfung von Zielen mit dem
Zielprüfstand: Die
festgelegten Projektziele sollten abschließend mittels folgender Checkliste überprüft
und allenfalls korrigiert werden:
c. Projektabgrenzung und Kontextanalyse Projektabgrenzung
und Kontextanalyse werden gleichermaßen in zeitlicher,
sachlicher und sozialer Hinsicht durchgeführt. · Die zeitliche Projektabgrenzung geschieht durch die Festlegung konkreter Anfangs- und Endzeitpunkte für das jeweilige Projekt. · Die sachliche Abgrenzung zu anderen Projekten und Arbeitsabläufen erfolgt durch die detaillierte Definition der zu erbringenden Leistung (Projektprodukt, Zielsetzung, Pflichtenheft). · Die soziale Abgrenzung erfolgt durch die Benennung des Projektleiters, der Teammitglieder und eventueller externer Projektbeteiligter. Wichtig: Nur was abgrenzbar ist, ist auch planbar! Die Projektabgrenzung wird in der Kontextanalyse fortgeführt und weiter entwickelt. Sie hat den Zweck, das meist komplexe Projektumfeld umfassend zu analysieren. Auf diese Art und Weise wird das Projekt vernetzt in einem System von Gegebenheiten, Personen, Institutionen, anderen Projekten etc. betrachtet und wahr genommen. Zeitlicher Kontext Sachlicher Kontext Sozialer Kontext
d.
Projektstrukturplan (PSP) Da Projekte komplex und unübersichtlich sind, ist es notwendig, diese in überschaubare Teilaufgaben (TA) und Arbeitspakete (AP) zu zerlegen. Die Frage "Was sollen wir machen, um die Projektziele (Sach-, Kosten- und Zeitziele) zu erreichen?" wird im PSP beantwortet. Der PSP bildet die Grundlage für die spätere Meilenstein- und Terminplanung, Kostenplanung, Ressourcenplanung sowie Risikoanalyse.
Ein
PSP gliedert sich in mehrere Ebenen. In der obersten Ebene wird der Projekttitel
eingetragen, in der 2. Ebene werden die übergeordneten Teilaufgaben
(TA) des Projekts aufgelistet. Diese können funktions- oder objektorientiert
sein. Bei funktionsorientierten Projektstrukturplänen werden die Teilaufgaben
nach Funktionen zusammengefasst (z.B. Ist-Analyse, Soll-Konzept,
Implementierung). Objektorientierte Projektstrukturpläne sind nach konkreten
Objekten bzw. Ereignissen gegliedert (z.B. Begehung, Keller, Rohbau etc.). Die
Teilaufgaben werden wiederum in verschiedene Arbeitspakete
(AP) gegliedert. Arbeitspakete sollten (theoretisch) von einer organisatorischen
Stelle (Teammitglied, Externer) erledigt werden können.
Es
ist üblich, im äußerst rechten Teil des PSP alle Aufgaben einzutragen, welche
im Zuge des Projektmanagements
anfallen (z.B. Kick-off, Projektplanung, Projektdokumentation, Projektsteuerung
und -controlling etc.). Diese Spalte dient der Vollständigkeit, da der Aufwand,
welcher mit dem Management eines Projekts verbunden ist, sonst nicht im PSP
erfasst werden würde.
Nach
Erstellung des PSP sollten die einzelnen AP genauer spezifiziert werden. Hierzu
werden die einzelnen AP kurz beschrieben, Ziele für jedes AP festgelegt, die
verantwortlichen Mitarbeiter zugeordnet etc. (--> Arbeitspaketspezifikation).
Die
einzelnen Punkte der Arbeitspaketspezifikation können je nach Bedarf und
Projekt flexibel definiert werden. Teilweise kann die Arbeitspaketspezifikation
erst NACH vollständiger Beendigung der Planungsphase fertig gestellt werden, da
einzelne Informationen und Sachverhalte erst in den späteren Planungsschritten
(Meilenstein- und Terminplanung, Kostenplanung oder Ressourcenplanung)
festgelegt werden. e.
Meilenstein- und Terminplanung Um Projekte besser kontrollierbar zu machen, empfiehlt sich die Festlegung von Meilensteinen. Ein Meilenstein stellt ein wesentliches Projektereignis dar, welches genau beschrieben und definiert ist. Meilensteine sind Zwischenergebnisse, die das Projektcontrolling erheblich erleichtern. Durch Meilensteine werden beispielsweise einzelne Teilaufgaben eines Projekts (z. B. Meilenstein Ist-Analyse, Meilenstein Konzeption, Meilenstein Rohbau etc.) und oft auch die einzelnen Projektphasen (Planungs-, Durchführungs- und Abschlussphase) abgeschlossen. Es ist in der Regel sinnvoll, pro Projekt 5 bis 7 Meilensteine festzulegen. Projektstart und -ende stellen immer Meilensteine dar! Nach der Definition der Meilensteine werden den einzelnen Arbeitspaketen Termine zugewiesen. Eine durchdachte und realistische Terminplanung ist von entscheidender Bedeutung, da durch eine zu knappe oder sehr optimistische Terminplanung häufig Zeitüberschreitungen und Verzögerungen während der Durchführungsphase auftreten. Permanente Nichteinhaltung der geplanten Termine kann bei den Teammitgliedern leicht zu Demotivation führen. f.
Kostenplanung Die Kostenschätzungen aus der Grobplanung (--> Vorprojektphase) und aus dem Projektauftrag (--> Planungsphase) dienen als Grundlage für die detaillierte Kostenplanung eines Projektes. Eine in der Praxis häufig verwendete und bewährte Methode zur Kostenplanung stellt die Kostenstrukturierung dar. Diese Kostenermittlungsmethode basiert auf dem PSP. Durch die Arbeitspaketspezifikation im Rahmen der Erstellung dieses PSP können die Kosten ermittelt werden, welche wiederum durch das im Projektauftrag bewilligte Projektbudget gedeckt sein müssen! Sollten die ermittelten Kosten das Projektbudget überschreiten, so ist der Projektauftrag unbedingt zu adaptieren und durch den Auftraggeber bzw. den Lenkungsausschuss zu bewilligen! Es empfiehlt sich generell, die Kostenplanung durch die Anwendung einer Software zu unterstützen (beispielsweise mittels MS Excel). Natürlich steigt bei großen und komplexen Projekten auch die Komplexität der Kostenplanung. Bei solchen Projekten ist es sinnvoll, die Projektkosten anhand einer spezifischen PM-Software (z.B. MS Project) zu planen. Folgende Punkte sollten bei der Kostenplanung auf jeden Fall beachtet werden: · Kostenplanung sollte nie im Alleingang oder zwischen Tür und Angel erfolgen. Es sollten wenn möglich alle Teammitglieder und Experten in die Schätzung der Kosten miteinbezogen werden. · Die Kostenplanung sollte auf jeden Fall dokumentiert werden, damit sie auch später nachvollziehbar ist. Die zu Grunde gelegten Annahmen und Prämissen müssen dokumentiert werden. · Für AP, welche an externe Stellen vergeben werden, sollte eine Kostenaufschlüsselung angefordert werden. Hier sind erhebliche Einsparungspotenziale möglich! g.
Ressourcenplanung Grundlage für die
Ressourcenplanung (personell und räumlich) bildet der PSP. Den Mitgliedern des Projektteams werden - unter Berücksichtigung der zeitlichen Auslastung durch Linientätigkeiten sowie der fachliche Qualifikation - einzelne Arbeitspakete zugeordnet. Diese Zuordnung sollte mit den für die jeweiligen AP verantwortlichen Mitarbeitern einvernehmlich erfolgen. Wichtig: Im Zuge der Ressourcenplanung ergibt sich teilweise eine Überlastung einzelner Projektmitarbeiter. Diese ist durch Umverteilung von Arbeitspaketen oder Freistellung von der Linienarbeit zu beheben. h. Risikoanalyse Ein
oft vernachlässigter aber sehr wichtiger
Planungsschritt ist die Risikoanalyse. Die Risikoanalyse sollte nach Möglichkeit
immer im Team durchgeführt werden, da in der gemeinsamen Auseinandersetzung mit
Projektrisiken erfahrungsgemäß die besseren Ergebnisse erzielt werden können.
Praktisch jedes Projekt beinhaltet auf Grund der spezifischen Problemstellung
Gefahren und Risiken, welche den Projektablauf behindern, die Kosten in die Höhe
treiben oder das Projekt sogar zum totalen Scheitern bringen können. Diese Projektrisiken gilt es bereits am Beginn des Projekts (spätestens am Ende der Planungsphase) zu erkennen, um geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen zu können (z.B. Umsetzungs- und Implementierungsrisiken). Mittlerweile gibt es eine Vielzahl von qualitativen und quantitativen Risikoanalysen, welche jedoch nicht alle für Projekte geeignet sind. Für sehr risikobehaftete und komplexe Projekte empfiehlt sich die Hinzuziehung von Experten bzw. eine vertiefende Auseinandersetzung mit möglichen Risiko-Tools. Bewährte und einfache Methoden zur Ermittlung von Projektrisiken sind: · Die Schnittstellen der Kontextanalyse (vor allem der sozialen Kontextanalyse) werden auf ihren Risikogehalt hin überprüft. Hier kann beispielsweise erkannt werden, wenn von einzelnen "Stakeholdern" besondere Risiken ausgehen (z.B. Konkurrenten, Kunden, externe Berater etc.). · Eine oft praktizierte Methode ist das Überprüfen der einzelnen Arbeitspakete des PSP auf ihren Risikogehalt. (Was könnte uns davon abhalten, dass wir dieses AP in der vorgeschriebenen Zeit erledigen können? Was könnte die Kosten unkontrolliert ansteigen lassen? Welche technischen Risikofaktoren könnten die Lösung des AP behindern oder unmöglich machen? etc.) Um
Projektrisiken auch quantitativ zu bewerten, empfiehlt sich eine einfache
Kategorisierung nach Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkung auf Qualität -
Kosten - Zeit und möglichen Gegenstrategien:
Erläuterung: Die Eintrittswahrscheinlichkeit sowie die
Auswirkung auf Qualität - Kosten - Zeit wird in gemeinsamer Diskussion
ermittelt. 0 = keine Auswirkung; 1 = geringe Auswirkung; 2 = mittlere
Auswirkung; 3 = sehr große Auswirkung Mit den Gegenstrategien sollen die
Projektrisiken minimiert bzw. eliminiert werden. Je komplexer und größer ein Projekt ist, desto mehr Zeit und Ressourcen sollten für die Risikoanalyse aufgewendet werden!
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