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employees development system (EDS)Ein Projekt im Rahmen des Diplomkurses für Einkaufsmanager am Wirtschaftsförderungsinstitut Linz, 2002
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Weiterbildung richtig organisierenAuch in mittelständischen Unternehmen sind ständige Investitionen in die Qualifikation der Mitarbeiter notwendig, um mit den sich immer rascher vollziehenden Entwicklungen der Technologie und der Märkte Schritt halten zu können. Es stellt sich deshalb die Frage, wie Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen sinnvoll und wirtschaftlich organisiert wird. Spezialisierte Bildungs- und Personalentwicklungsabteilungen werden in kleinen Unternehmen oft nicht wirtschaftlich arbeiten können, da die Anzahl der zu betreuenden Mitarbeiter zu gering ist. Reicht es denn nicht aus, daß Führungskräfte ein Bild von jedem ihrer Mitarbeiter haben, von seinen Möglichkeiten und seinen Grenzen? Wozu soll man ein weiteres kostenträchtiges Instrument der Unternehmensführung einführen, wenn es der Unternehmer selbst ist, der die Mitarbeiter persönlich kennt und weiß, was in ihnen steckt? Diese Fragen sind nicht abwegig. Es ist selbstverständlich möglich, daß Führungskräfte und Unternehmer eine erfolgreiche Personalentwicklung betreiben können. Eine Voraussetzung hierfür ist aber, daß leitende Mitarbeiter und Unternehmer über ausreichend Fachkenntnisse, pädagogische Fähigkeiten und genügend Zeit verfügen, um die Qualifikationen der Mitarbeiter kennenzulernen, zu verbessern und damit neue Potentiale zu schaffen. Gerade in kleineren Unternehmen hängt der Erfolg stark von den einzelnen Mitarbeitern ab und von der Art und Weise, wie sie zusammenarbeiten. Neben Fachkenntnissen spielen die Erfahrung und die Motivation der Mitarbeiter und nicht zuletzt das Betriebsklima eine wichtige Rolle. Wenn diese Erfolgsfaktoren nicht stimmen, sind Bildungs- und Entwicklungsmaßnahmen angebracht. Die Alternative zur Weiterbildung und Personalentwicklung, nämlich die Einstellung neuer Mitarbeiter mit den aktuellpassenden Qualifikationen, ist in mittelständischen Unternehmen noch weniger möglich als in Großunternehmen. Schon allein die positive Wirkung, die eine aktive Personalentwicklung auf die Motivation und Arbeitseinstellung der Mitarbeiter und das Klima der Zusammenarbeit hat, läßt die notwendigen Ausgaben für Weiterbildung der vorhandenen Mitarbeiter in einem anderen Licht erscheinen. Eine die Zukunft gestaltende Personalentwicklung ist daher eine herausragende Aufgabe für Unternehmer und Führungskräfte. Und diese zukunftsorientierte Vorgehensweise erfordert ein systematisches Herangehen und auch einen gewissen Grad von Planung und Organisation.
Das in der betriebswirtschaftlichen Literatur häufig genannte, zentral gesteuerte Planungs- und Erfassungssystem für Qualifikationen und Personen, hat sich in mittelständischen Unternehmen nicht durchgesetzt. Dem Ideal, entstehende Qualifikationsbedarfe akribisch durch Vergleich der vorhandenen Qualifikationen mit den Unternehmenszielen und den geplanten Entwicklungen, zu ermitteln, stehen die Realitäten in mittelständischen Unternehmen entgegen. Stellenbeschreibungen existieren in kleineren Unternehmen häufig nicht. Statt dessen werden den Mitarbeitern ihre Aufgaben flexibel zugewiesen, je nach ihren Fähigkeiten und Leistungen. Ein Abgleichen von Soll und Ist, ein fast schon planwirtschaftlich erscheinendes Vorgehen, um notwendige Weiterbildungsmaßnahmen abzuleiten, kann hier nicht funktionieren. Eine gewisse Systematik ist dennoch notwendig. Schließlich muß der Erfolg der Investition den entstandenen Kosten gegenübergestellt werden, um die Investitionen zumindest qualitativ rechtfertigen zu können. Der Bildungsprozeß kann dabei in fünf Phasen unterteilt werden, die gemeinsam zur systematischen Gestaltung und Verbesserung der Qualifikation im Unternehmen beitragen. Die Phasen der Personalentwicklung können auch als Regelkreis, als Zyklus von Planung, Durchführung und Kontrolle dargestellt werden: 
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