employees development system (EDS)

Ein Projekt im Rahmen des Diplomkurses für Einkaufsmanager

am Wirtschaftsförderungsinstitut Linz, 2002

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Herbst, Rehner, Werner:

Führungsstile oder „Management by`s“ - Zusammenfassung Ing. K. Duringer

Inhaltsverzeichnis

01.00                  Einleitung

02.00                  Verschiedene Führungsstile im Überblick

02.01              Management by Delegation (MbD)

02.02              Management by Exception (MbE)

02.03              Management by Systems (MbS)

02.04              Management by Objectives (MbO) - Führen durch Zielvereinbarungen

     02.041       Gemeinsame Zielsetzung von Unternehmen und Mitarbeiter

     02.042       Die drei Stufen der Zielvereinbarung

1.Schritt: Vereinbaren von Zielen

2.Schritt: Vereinbaren von Leistungsstandards

3.Schritt: Vereinbaren von Kontrollverfahren

     02.043       Durchführung und Erfolgskontrolle

     02.044       Was ist bei der Einführung von MbO zu beachten?

     02.045       Welche Vorteile bringt MbO für die Motivation des Mitarbeiters?

01.00 Einleitung

Die nun folgenden Seiten sollen einen kurzen Überblick verschiedener Führungsstile, wie sie in Unternehmen eingesetzt werden, geben. Hierbei wird etwas detaillierter auf das Management by Objectives, also das Führen durch Zielvereinbarung Wert gelegt, da sich dieser Führungsstil durchgesetzt hat und am häufigsten praktiziert wird.

Es sei aber gesagt, dass es keinen „ultimativen“ Führungsstil gibt, sondern das die jeweilige Situation ein angepaßtes Verhalten einer Führungsperson fordert. Die verschiedenen Führungsstile sind also nur Hilfestellungen und sollten durchaus auch kombiniert angewendet werden. Dies verlangt natürlich eine Führungskraft mit Menschenkenntnis, Verstand und Feingefühl.

02.00 Verschiedene Führungsstile im Überblick

02.01 Management by Delegation

Dies ist Führung durch Delegation von Verantwortung und Entscheidungskompetenz.

Ziel war es den Führungsstil durch Befehl und Einzelauftrag abzuschaffen.

Jeder Mitarbeiter bekommt einen Delegationsbereich zugeordnet, in dem er selbständig tätig wird und somit Entscheidungen auf der Ebene getroffen werden, zu der sie gehören. Damit trägt der Mitarbeiter auch Handlungsverantwortung, die er nur in Ausnahmesituation wieder abgibt.

Um dies praktisch umzusetzen, gibt es beim Management by Delegation (MbD) ein System von Führungsmitteln. In diesem System sind zum Beispiel alle Aufgaben, Rechte und Pflichten eines Mitarbeiters festgehalten. Hier wird auch genau beschrieben wann eine Führungskraft einen Mitarbeiter zu informieren hat und umgekehrt.

Charakteristisch für das MbD sind auch die Dienstbesprechung und Kontrollmethoden. Bei der Dienstbesprechung wird einseitig von der Führungskraft informiert, d.h. Entscheidungen, Anweisungen, Kritik und Anerkennung ausgesprochen. Es wird also kein Dialog auf Basis einer Aussprache geführt. Der Mitarbeiter wird durch Stichproben auf sein Arbeitsverhalten und seine fachliche Kompetenz hin geprüft und zwar durch seine direkt vorgesetzte Führungskraft. Dies erfolgt nach einem geheimen Kontrollplan und wird in einer Akte niedergeschrieben.

Die Delegation von Arbeitsbereichen darf man allerdings nicht mit dem Abschieben von uninteressanten Aufgaben verwechseln. Weiterer Fehler ist häufig, dass Vorschriften zu pedantisch verfolgt werden und somit kein zielorientiertes Denken mehr im Vordergrund steht – es kommt zum „Papierkrieg“.

02.02 Management by Exception

Führen nach dem Prinzip der Ausnahme. Führungskräfte werden dabei entlastet, da sie nur in Ausnahmefällen eingreifen. Ähnlich wie bei der MbD, werden alle Aufgaben die eine Führungskraft nicht selbst übernehmen muß, delegiert. Nur in einer Ausnahme darf die Führungskraft eingreifen. Dies ist nur der Fall, wenn der Entscheidungsspielraum eines Mitarbeiters überschritten wird.

Ein guter Informationsaustausch ist hierfür absolut notwendig. Die Eigenverant-wortung des einzelnen Mitarbeiters steigt und Führungskräfte haben keine Routineaufgaben mehr zu erledigen. Eine Überlastung der Mitarbeiter ist durch die Ausnahmeregelung vorgebeugt und das fachliche Verhalten wird nicht kontrolliert wie bei MbD.

MbE benötigt eine klare Zielvereinbarung. Zu Problemen kommt es bei schlechter oder unzureichender Information oder falscher Definition von Ausnahmefällen. Häufig wird nur bei Mißerfolgen mit dem Vorgesetzten gesprochen, so daß es zu Motivationsproblemen kommt.

02.03 Management by Systems

bedeutet systemorientiertes Führen. Ein Unternehmen wird dabei als zielgerichtetes offenes System mit sozialen und technischen Aspekten angesehen. Vereinfacht wird es dann, wie in der Automatisierungstechnik, durch einen Regelkreis. Dieser wird charakterisiert durch Input-und Outputvariable, also durch das was „rein geht“ (Material, Energie, Information) und das was „raus geht“ (Produkt, Dienstleistung, Information). Dann gibt es noch intervenierende Variablen, die die Qualifikation der Mitarbeiter oder technische Anlagen beschreiben. Störgrößen beeinträchtigen den Regelkreis, während Regler versuchen den Regelkreis stabil zu halten. (siehe auch Abb.6)

Das System wird dabei in Subsysteme zerlegt, erfaßt und die Variablen lassen sich auf ein Systemziel hin optimieren. Viele Regelkreise lassen sich so miteinander verknüpfen, was die Effektivität erhöht. Fehlinformation werden allerdings im Regelkreis potenziert – es kommt wie in der Technik zu einem Aufschwingen des Regelkreises. Zudem lassen sich Menschen schlecht wie Maschinen durch Variable charakterisieren.

Die bisher genannten Führungsstile sind kooperative Führungsstile, d.h. man ist zielorientiert und versucht eine konsensfähige Gestaltung der Arbeits-und Sozialbeziehungen in einem Unternehmen zu verwirklichen. Sie stehen dem veralteten autoritären Führungsstil, dem Managemenet by Control and Direction, gegenüber.

In ihm wird ständige Kontrolle und Druck ausgeübt, was der Eigeninitiative und der Motivation des Mitarbeiters nicht dienlich ist. Er wird daher (hoffentlich) nicht mehr angewendet, da es für beide Parteien sehr anstrengend ist und der heutigen humanistischen Menschenführung widerspricht und im Ergebnis nicht befriedigend sein kann.

02.04 Management by Objectives  

02.041 Was ist die gemeinsame Zielsetzung von Unternehmen und Mitarbeitern? Welche Bedeutung hat sie für den Führungsprozeß?

Führen bedeutet „einen Mitarbeiter bzw. eine Gruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation auf gemeinsame Werte und Ziele hin zu beeinflussen“. Neben den Mitarbeitern, der Führungskraft und der Gruppe gibt es ein viertes Merkmal der Führung und zwar die „gemeinsame Zielsetzung“.

Die gemeinsame Zielsetzung soll zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen bestehen. Da die Unternehmen, über die wir hier sprechen dem marktwirtschaftlichen System unterworfen sind ist es das oberste Ziel die Gewinnmaximierung, die sich nur durch Leistung erreichen läßt.

Entscheidend für die Leistung eines Betriebes sind die Mitarbeiter, die jedoch nur dann volle Arbeitsleistung zeigen, wenn sie zufrieden sind. Unzufriedenheit hingegen löst eine verringerte Arbeitsleistung, steigende Abwesenheitszahlen oder sogar Sabotage aus.

Daraus ergibt sich als gemeinsame Zielsetzung für das Unternehmen und den Mitarbeiter zum einen die Zufriedenheit und zum anderen die Leistung.

Um überhaupt Leistung erbringen zu können muß man wissen was überhaupt erreicht werden soll, es muß also ein Ziel vorhanden sein.

In den VDI nachrichten berät der Personalberater Heiko Mell jede Woche Leser bei aller  Art von Fragen zum Bereich „Karriere“. Am 10.12.1999 wurde auf S.38 folgende Zuschrift abgedruckt:

Ich bin seit einigen Jahren bei einem großen Konzern als erstem Arbeitgeber nach der Promotion angestellt. Kurz nach dem Start kam ich zu einem Projekt, welches den neuartigen Einsatz eines bestimmten Produktbereiches behandelte. Dieser Produktbereich und das dazugehörige Werk (ich arbeite in der Zentrale) wurde bis dato als tot bzw. sterbend angesehen.

Wir stiegen über die Kundeninteressen ein und verfolgen (zusammen mit Produktionsingenieuren des Werkes) eine ganz neue Produktstrategie, die in den nachfolgenden Jahren zu starkem Wachstum führte. Die Konzernstrategie ignorierte das Werk völlig, es gab keine Steuerung oder Einflußnahme vom Management. Alles, was wir bis heute erreicht haben, sei es Interesse und Entwicklungsaufträge des Kunden, Unterstützung durch andere Produktbereiche, Investitionen haben wir am Desinteresse des Topmanagements vorbei durchgezogen. Teilweise mußten erhebliche Widerstände abgebaut werden. Selbst unsere eigenen Aufgabenstellungen und Zielvorgaben haben wir selber miteinander abgestimmt. ...   

In dem hier geschilderten Fall haben das Unternehmen und der Mitarbeiter deutlich unterschiedliche Ziele: die Unternehmensführung scheint dem Produktbereich keine besondere Bedeutung beizumessen und macht darüber hinaus keine Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern. Dies führt dazu, daß sich die Mitarbeiter selber Ziele suchen um eine sinnvolle Beschäftigung und Zufriedenheit mit ihrem Job zu bekommen.

Dies ist also ein Beispiel für Personalführung, wie sie nicht sein sollte.

Warum brauchen Mitarbeiter unbedingt Ziele?

Ziele:

sorgen für eine gezielte Information.

ermöglichen eine konkrete Planung.

lösen Entscheidungen aus.

ermöglichen eine Kontrolle und damit einen Vergleich zwischen Soll- und Ist-Zustand.

lösen Korrekturen von sachlichen Mängeln aus und führen dadurch zur Innovation von Verfahren

ermöglichen die Korrektur menschlicher Mängel z.B. durch Training oder Umsetzen auf andere Arbeitsplätze.

Warum halten Mitarbeiter ohne gemeinsame Ziele mit ihrer Leistung zurück?

Weil Sie sich nicht:

mit dem Unternehmen identifizieren können und sich Fragen, wofür Sie da sind und dort arbeiten.

frei entfalten und den Weg selbst bestimmen können und damit innovativer werden, sondern wie ein Roboter nach Vorgaben arbeiten.

Selbstverantwortlich kontrollieren können.

Ohne konkrete Zielvereinbarungen wirken Gehalt oder Lob und Anerkennung ungerecht.

02.042 Die drei Stufen der Zielvereinbarung

Das System um gemeinsame Ziele zu vereinbaren und eine kontinuierliche Umsetzung, Kontrolle und evtl. Änderung zu gewährleisten heißt „Management by Objectives“ (MbO) - zu deutsch „Führen durch Zielvereinbarung“.

Die Zielfindung wird dabei durch die im Unternehmen tätigen Personen realisiert.

Aufgabe der Führungskraft ist es diesen Zielfindungsprozeß immer wieder zum Laufen zu bringen und schließlich zum Erfolg zu führen.

MbO läßt sich in folgende 3 Stufen einteilen:

1.   Vereinbaren von Zielen

2.   Vereinbaren von Leistungsstandards

3.   Vereinbaren von Kontrollverfahren

1. Schritt: Vereinbaren von Zielen

Grundlage der Unternehmesziele ist grundsätzlich die Unternehmsphilosophie, die festlegt, wie das Unternehmen mit den eigenen Interessen und den von außen angetragenen fremden Interessen verfährt.

Fragen, die ein Unternehmen beantworten sollte:

Welches Marktinteresse soll befriedigt werden?

Welches Verhältnis soll zur Belegschaft, den Arbeitnehmern bestehen?

Was tun wir, um das Interesse der Gesellschafter, der Aktionäre an ihren Einlagen zu sichern?

Wie wollen wir mit den Gewerkschaften zusammenarbeiten?

Erhalten alle Rahmenziele die gleiche Chance, oder sollen sie unterschiedlich gewichtet werden?

Die Umsetzung der Unternehmensphilosophie erfolgt durch die Unternehmenspolitik, die sich wiederum in verschiedene einzelne Bereiche aufspaltet. So gibt es z.B. die Personalpolitik, die Produktionspolitik, oder die Absatzpolitik. Die Unternehmenspolitik hat strategischen Charakter und ist mittel- bis langfristig angelegt.

Ein Beispiel aus der Absatzpolitik wäre: Der Umsatz für das Reinigungsmittel XY soll in Deutschland innerhalb der nächsten 4 Jahre um 10% gesteigert werden.

Dieses Ziel der Absatzpolitik wird dann in den einzelnen Abteilungen weiter konkretisiert und als kurz- bis mittelfristiges taktisches Ziel formuliert. Z.B.  Die Stillstandszeiten der Abfüllanlage soll durch technische Verbesserungen störanfälliger Teile um die Hälfte gesenkt werden.

Der Mitarbeiter kann nun seine Ziele innerhalb dieses Bereiches, der durch die Unterenehmensphilosophie und die Unternehmenspolitik begrenzt wird, vereinbaren.

Die  Zielvereinbarung enthält kurzfristige Ziele, die innerhalb eines Jahres erreicht werden sollten.

Vision

Unternehmensphilosophie       

Unternehmenspolitik   (aufgesplittet in Teilpolitiken)

taktische Ziele

operative Ziele

Abb.: Zielsystem eines Unternehmens

Wie erarbeitet man nun zusammen mit den Mitarbeitern die Ziele?

Wenn die Führungskraft und der Mitarbeiter einen Termin für das Zielvereinbarungsgespräch gefunden haben, machen sich beide unabhängig voneinander Gedanken über Zielvorstellungen für das nächste Jahr. Dabei kann die Beantwortung folgender Fragen hilfreich sein:

1.     Welche persönlichen Ziele habe ich?

2.     Welche davon möchte ich in meiner jetzigen Tätigkeit verwirklichen?

3.     Wie glaube ich werden sich meine Ziele mit der Zeit ändern?

4.     Welches sind die betrieblichen Ziele?

5.     Wie können persönliche und betriebliche Ziele in Einklang gebracht werden?

Im gemeinsamen Gespräch werden diese Vorstellungen diskutiert und evtl. solange verändert, bis beide Parteien damit einverstanden sind. Die vereinbarten Ziele werden schriftlich niedergelegt.

Ganz wichtig ist, daß Ziele und keine Abläufe vereinbart werden. Die Zielvereinbarung ist Sache der Führungsperson und des Mitarbeiters, die Ausführung soll der Mitarbeiters aber selber in die Hand nehmen, es soll nur der grobe Rahmen abgesteckt werden, indem er sich bewegen soll.

Die Ziele sollen nicht von der Führungskraft vorgegeben werden, sondern vom Mitarbeiter vorgeschlagen werden. Es sollten sowohl gewöhnliche Ziele als auch ungewöhnliche vereinbart werden, Ziele die den Mitarbeiter herausfordern, aber nicht überfordern.

Ebenfalls schriftlich festgehalten wird der Beitrag den die Führungskraft zur Zielerreichung beiträgt:

1.   Führungsinstrumente

2.   Mitarbeiter

3.   Finanzen

4.   Strukturen

5.   Technologie/Systeme

6.   Material

7.   Information/Kommunikation

8.   Zeit

9.   Sonstige Ressourcen

Es gibt vier Arten von operativen Zielen, die mit dem Mitarbeiter vereinbart werden können:

1.   Standardziele (auch fortlaufende oder sich wiederholende Ziele): Sicherung des quantitativen und qualitativen Standards des Produktes.

2.   Problemlösungsziele: Reduzierung der Ausfallzeiten einer Maschine um 50%.

3.   Innovations- und kreative Ziele - veranlassen den Mitarbeiter selbst kreativ zu denken und zu handeln: Entwicklung eines neuen Meßgerätes

4.   Persönliche Entwicklungsziele - dienen der Verbesserung der persönlichen Eignung und Leistung: Durch bessere Organisation der Arbeitsabläufe eine Steigerung der Produktivität um 5%.

2. Schritt: Vereinbaren von Leistungsstandards

Leistungsstandards sind Meßgrößen um festzustellen, wann Ziele als erreicht gelten. Ziele geben an, zu welchem Zweck und wozu etwas zu tun ist. Leistungsstandards dienen dazu die Ziele zu präzisieren, so daß klar ist, wie genau und wie gut etwas getan werden soll.

Als Beispiel für ein vorgegebenes Ziel ist die Verbesserung der Qualitätssicherung, indem Ausschuß und Nacharbeit verringert werden. Um dieses Ziel greifbar und vergleichbar zu machen, wird ein Leistungsstandard präzisiert, der lauten könnte:

Die Verringerung des Ausschusses und der Nacharbeit soll bis zum Ende des nächsten Halbjahres 15-20 % betragen und als Kosten dafür sollen nicht mehr als 50-60 TDM anfallen.

Das aus der gemeinsamen Formulierung von Zielen und ihren Leistungsstandards resultierende Einverständnis stellt einen wichtigen Teil des Nutzen von Management by Objectives dar. Denn ein Ergebnis ist immer nur so gut wie die Qualität der Entscheidung, multipliziert mit der Motivation, diese Entscheidung auch mit zu tragen.

Als Faustformel gilt: Ein Ergebnis ist nur so gut, wie Ziele und ihre Leistungsstandards präzise definiert sind und der Mitarbeiter bereit ist, sich dafür einzusetzen.

Darum sollte jeder Mitarbeiter zunächst alleine und erst dann gemeinsam mit seinem Chef die folgenden acht Fragen beantworten.

Sind meine Ziele:

1.     präzise formuliert und damit meßbar?

2.     terminbezogen?

3.     quantifiziert bzw., wenn dies nicht möglich ist, wenigstens qualitativ bestimmt oder als Aktion beschrieben?

4.     durch Ober- und Untergrenzen bestimmt?

5.     integriert?

6.     widerspruchsfrei?

7.     realistisch?

8.     bezüglich der Zielerfüllung beurteilbar?  

Ziele müssen so formuliert sein, daß die Leistung , als der tatsächliche Grad der Zielerfüllung, auch bestimmt werden kann. Das ist nicht der Fall, wenn es heißt: „Im nächsten Jahr ist eine beachtliche Umsatzsteigerung zu erzielen.“ Was heißt „beachtlich“? Wie wird das gemessen? Ähnliche vage Umschreibungen, die zu Schwierigkeiten führen können, sind: erwünscht, geeignet, im allgemeinen, angemessen, genügend, vernünftig.

Als erstes müssen Ziele präzise formuliert sein. Dies ist der Fall, wenn sie den Leistungsstandards genügen: Zeit, Kosten, Qualität, Quantität, Güte der Zusammenarbeit.

Ziele müssen zweitens terminbezogen sein. Es ist ein genauer Zeitpunkt oder Zeitraum für die Zielerfüllung zu vereinbaren. Wenn das Ziel erst in weiter Zukunft erfüllt werden kann, werden Zwischenziele vereinbart. Sie ermöglichen ein Kontrolle in kürzeren Abständen.

Ziele sollten drittens quantifiziert werden. Quantitative Leistungsstandards sind z. B. die Absatzmenge, die Qualitätsgrade, die Produktivität oder der Umsatz. Als konkretes Beispiel hierfür wäre zu nennen: Das Ziel „hohe Leistung der Qualitätskontrolle“ wird gemessen an der „Zahl der Kundenreklamationen“.

Als vierter Punkt sind Ober- und Untergrenzen, also Toleranzbereiche zu definieren. Ein Ziel der Qualitätskontrolle lautet etwas so: „Die Reklamationen sind durch eine geeignete Ausgangskontrolle von 19 % auf 10 – 13 % zu senken“.

Ziele werden fünftens horizontal und vertikal im Unternehmen abgestimmt, also integriert. Einzelziele dürfen nicht auf Kosten der Integration verfolgt werden. Ein Beispiel für mangelnde Zielkoordination wäre, wenn das Umsatzziel des Verkaufsleiters nicht mit dem Produktionsziel des Produktionsleiters abgestimmt ist.

Als sechsten Punkt wäre zu nennen, das Ziele widerspruchsfrei und ohne Zielkonflikt formuliert werden sollten. Hierzu ein konkretes Beispiel: Ein Unternehmen hatte für seinen Kundendienst das globale Ziel: Senkung der Kosten bei gleichbleibender Qualität. Hierzu wurden den Kundendiensttechnikern nur quantitative Leistungsstandards vorgegeben, wie „Zeitaufwand pro Kunden“ und „Zahl der Kundenbesuche“. Zuerst gingen die Kosten stark zurück, dann jedoch fiel bei den Mitarbeitern die Leistung stark ab. Viele von ihnen kündigten. Untersuchungen ergaben, daß durch die quantitativen Ziele mangelnde Sorgfalt geradezu erzwungen wurde. Qualitative Aspekte waren nicht gleichwertig in die Zielvereinbarung eingegangen. Die sinkende Qualität des Kundendienstes beeinträchtigte das Selbstverständnis und damit die Motivation der Kundendiensttechniker.

Ziele müssen siebtens realistisch sein. Sie müssen von der Eignung und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und den verfügbaren Mitteln her erreichbar sein.

Nur dann, wenn Ziele durch Leistungsstandards nicht zu hoch und nicht zu niedrig angesetzt werden, werden die Mitarbeiter weder über- noch unterfordert.

Ziele sind achtens so zu formulieren, daß der Mitarbeiter selbst beurteilen kann, ob er sich dem Ziel nähert oder nicht.

So präzisierte Ziele helfen, Ergebnisgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter konfliktfreier zu gestalten.

Beispiel eines Dialoges:

Mitarbeiter:    „Die Ergebnisse meiner Tätigkeit kann man nicht messen.“

Chef:              „Warum nicht?“

Mitarbeiter:    „Sie sind nicht greifbar.“

Chef:              „So? Und warum soll ich Sie für nicht greifbare Ergebnisse bezahlen?“

Mitarbeiter:    „Ich habe schließlich studiert und bin zugelassen!“

Chef:              „Hmm. Na schön. Hier ist Ihr Geld.“

Mitarbeiter:    „Wo? Ich sehe nichts!“

Chef:              „Natürlich nicht... es ist nicht greifbar.“

3. Schritt: Vereinbaren von Kontrollverfahren

 Um die vereinbarten Ziele zu überprüfen werden Kontrollverfahren mit dem Mitarbeiter vereinbart. Durch die Kontrollverfahren soll sichergestellt werden, daß das Ziel auch erreicht wird, bzw. Probleme rechtzeitig erkannt werden und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Als Kontrollverfahren können dienen:

Marktanalysen

Kundenberichte

Umsatzstatistiken

Terminpläne

Meßinstrumente

Es sollte nicht nur am Ende der Zielvereinbarung sondern während des gesamten Jahres kontrolliert werden. Auf folgende Punkte sollte geachtet werden:

1.   Erreicht der Mitarbeiter die vereinbarten Ziele?

2.   Sind die Ziele noch angemessen, oder sollten sie verändert werden?

3.   Der Mitarbeiter sollte selbständig einschätzen:

a)   den Grad der Zielerreichung

b)   Abweichungen

c)   Ursachen für Abweichungen

d)   Verbesserungen

4.   Beratung des Mitarbeiters, Besprechen von Problemen

02.043 Durchführung und Erfolgskontrolle

Sind die Ziele vereinbart, erreicht der Mitarbeiter seine Ziele weitgehend selbständig. Die Wahl der Mittel ist ihm im Rahmen der Vereinbarungen freigestellt. Nur in geregelten Ausnahmefällen darf die Führungskraft durch den Mitarbeiter um Unterstützung angegangen werden. Nämlich dann, wenn die Zielerfüllung innerhalb der gemeinsamen festgelegten Grenzen entscheidend gefährdet ist. Der Mitarbeiter ist zum selbständigen Handeln herausgefordert („Management by Exception“). Dieses Prinzip gilt auch für Führungskräfte. Nur in Ausnahmefällen wird der Mitarbeiter unterstützt.

In regelmäßigen Abständen werden der Grad der Zielerfüllung festgehalten und bei Abweichungen diese analysiert.

Ursachen für Zielabweichungen können sein:

1.      unrealistisch vereinbarte Ziele

2.      unrealistische Planung der zur Zielerfüllung notwendigen Mittel und Verfahren

3.      unvorhergesehene Mängel in der fachlichen Einigung und der Leistung des Mitarbeiters

4.      andere unvorhersehbare Ereignisse und äußere Störungen.

„Management by Objectives“ – „Führen durch Zielvereinbarung“ erweist sich als dynamisches System. Dynamisch, weil die vereinbarten Ziele nicht ein für alle Mal gelten, sondern weil sie in ständiger Diskussion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter fortgeschrieben werden.

02.044 Was ist bei der Einführung von Management by Objectives zu beachten?

Die Erfahrung hat gezeigt, daß vier Punkte für den Erfolg dieser Methode wichtig sind.

Als erstes sollten sich die Führungskräfte mit der MbO identifizieren, denn sie sind Vorbild für den Mitarbeiter.

Zweitens ist eine volle Unterstützung durch die Unternehmensleitung empfohlen.

Drittens hat sich gezeigt, daß die erfolgreiche Einführung der MbO durch Schulungen erreicht wird. Dabei gilt das Motto: „Mitarbeiter gewinnen, nicht zwingen.“

Der vierte Punkt ist Zeit. MbO läßt sich nicht von heute auf morgen einführen. Es ist ein Zeitraum von ca. 18 Monaten bis zu drei Jahren für das gesamte Unternehmen anzusetzen.

02.045 Welche Vorteile bringt das Management by Objectives für die Motivation des Mitarbeiters?

Die Kommunikation im Gegenstromverfahren mit der Führungskraft gibt ihm das Gefühl gebraucht zu werden.

Vereinbarte und nicht erzwungene Ziele regen zu mehr Leistung an.

Durch Handlungsfreiheit ergibt sich mehr Eigeninitiative und damit mehr innovative Lösungen.

Leistung läßt sich besser anhand von Leistungsstandards bestimmen.

Anerkennung fördert mehr Leistung und Angst vor Mißerfolgen wird ersetzt durch Hoffnung auf Erfolg.

Der Mitarbeiter erreicht – abgestimmt auf die betrieblichen Ziele – das, was er selbst kann und will.

Der Vollständigkeit halber, nachfolgend noch einige Führungsprinzipien:

Management by exceptions

Mangement by decision rules

Management by delegation

Management by objectives

Management by results

Im Gegensatz zum Management by objectives ist dies eine eher autoritäre Führungsart

Zudem gibt es in der Literatur noch weitere Führungsstile, welche nachfolgend kurz erwähnt werden:

 Führungsstile

 Patriarchischer Führungsstil

Charismatischer Führungsstil

Autokratischer Führungsstil

Bürokratischer Führungsstil

Kooperativer Führungsstil

Vor- und Nachteile des autoritären und partizipativen Führungsstil

Der Führungsstil ist von vielen Faktoren abhängig, u.a. Unternehmensgröße, Tradition, Rechtsform, Marktform, Menschenbild, Lage des Unternehmens,...

Der Führungsstil ist vom jeweiligen Unternehmen und der jeweiligen Situation beeinflusst. So ist oftmals ein autoritärer Führungsstil in Krisensituationen und wenn sich Chancen für das Unternehmen bieten, die eine schnelle Entscheidung erforderlich machen. Eine Partizipierung der Mitarbeiter hingegen ist im Routinebetrieb oftmals die bessere Wahl, da sie die Führungskräfte entlastet.

Literatur- und Abbildungsnachweis:

© 2002; Duringer, Grogger, Scheiber, Stranzinger